“火炬”接力星火燎原

湘火炬汽车零部件股份有限公司原名株洲火炬火花塞股份有限公司，创建于1961年。1993年12月改组为股份有限公司，1997年国有控股权转让，成为民营控股企业。体制一变再变。

产品最初只有火花塞。继而增加刹车片、刹车盘、刹车毂以及车灯、车镜。再进一步生产刹车总成，从零件向部件发展、从部件向总成发展。

市场开始只着眼国内，进而面向国际，直到占领北美汽车刹车零部件的半壁江山。

净资产收益率从1995年的1．79％，提高到1997年度的11．03％、1998年度的21．84％，1999年度的16．5％。

…………

这一切，是湘火炬接力棒一步步衔接的成果，是湘火炬燎原之势的见证。

作为一家大型国有企业，湘火炬也曾有过辉煌。

企业始建于1961年，是全国最大的火花塞专业生产厂家。火炬牌火花塞在国内有稳固的市场和完善的销售网络，与国内所有内燃机主机厂配套，在国内市场占有率保持在40％左右，公司主导产品火炬牌火花塞先后三度获行业最高奖——国家银质奖。

1992年当股份制“热”起来的时候，湘火炬抢占先机，争取到了改制试点。这是一场涉及企业体制、涉及到职工身份转变的观念革命。工厂请来了著名的经济学家厉以宁教授讲课，党委也将改制纳入年度工作目标。围绕改制这一主题，职代会开了好几轮，最终达成共识，统一了思想和行动。结果改制一举成功。这一国有企业向股份制企业的转变，为湘火炬带来了巨大的变化。1993年12月20日，股票“湘火炬A”在深圳交易所挂牌交易，“湘火炬”成为湖南首批上市公司。与此同时，公司加快了内部管理机制的转变，在法人治理企业、内部分配制度等方面都逐步向现代化企业制度靠拢。所有制观念的突破，股票在全国公开发行，是湘火炬发展史上浓墨重彩的一笔。

1993年，公司经股份制改造完成，股票上市发行，湘火炬成为湖南省首批上市公司之一。跻身二级资本市场，企业等于捧上了金饭碗。但是，随着国内市场的变化，湘火炬却没有逃脱“捧着金饭碗讨饭吃”的尴尬。

上市使企业过了一年好日子，随后企业利润低水平徘徊，连续两年失去了配股的资格。“金饭碗”仅仅剩下了一圈淡淡的光晕。在股市上，“湘火炬”持久地停留在低价位上。

有两件事深深地刺激了湘火炬人：一件是，仅仅要企业自筹200多万的配套资金，就可以使一个8000万的技术改造项目落实到位，但湘火炬却筹不到这200万；另一件是，为了发挥上市公司优势，促进株洲工业经济结构调整，株洲市政府意图让湘火炬收购该市另一家汽车配件厂——株洲内配厂，湘火炬却因资金短缺而一筹莫展。

“这是抱着金饭碗要饭吃啊！”分析解剖原因，政府和企业领导感到，尽管企业披挂上市了，但由于股权结构不合理等原因，企业的经营机制和管理体制实质上并未得到有效改善，企业并没有真正建立现代企业制度。如此下去，矛盾越来越突出，湘火炬的发展将更加举步维艰。

就是在这样的背景下，株洲市政府决定出让部分国有股权，对湘火炬施行资产再重组。1997年初，“湘火炬”要出让股权的消息吸引了很多投资者前来洽谈，且大多是民间资本。谈判次数不少，但都没有成功，失利的原因很简单，投资者都有坚定的要求：必须控股！

企业领导为难了，政府的领导同样心里没有底。一位市里领导曾表示：将国有股份转让出去，当时有很大的争议，是否是国有资产的流失？谁来做这个主？

其实当时政府也不敢作出让民营企业控股的决断。

时间流逝，将近一年过去了，企业没有太大的变化。株洲市委、市政府终于痛下决心：“不求所有，但求所在，更求所得。”他们选定了新疆德隆公司作为战略投资者，将湘火炬的控股权拱手相让！

在这个问题上，公司领导班子始终认为，只要有利于企业摆脱困境，有利于湘火炬事业的发展，有利于员工收入的提高，引进战略投资就可以搞。

“湘火炬”的员工是这样描述当时企业“处境”的：由于企业主业产品结构单一，随着市场竞争的加剧，企业拥有的国内市场份额迅速萎缩，经营出现了困难，客户长期拖欠贷款8000多万，企业欠银行逾期贷款6000多万，企业事实上是替客户和银行打工，效益低下，失去了配股资格。

尤其，在国有股占40％以上控股地位的情况下，企业机制不活，体制不顺，自身解决问题的能力微弱。湘火炬“大权”旁落，观望的、嗟叹的、哀怨的、骂娘的都有，“外来的和尚”是否真的“会念经”？是否“会念真经”？湘火炬从此将会走向何方？党委书记黄良才说，“当时，火炬人的心情是矛盾的，是很不踏实的。”

以后的事实，证明了黄良才下面的一段话。

“国家股权转让后，公司的产权更加清晰权责更加明确，为公司建立现代企业制度奠定了良好基础。同时，战略投资人带来了全新的经营理念和管理经验，火炬公司面貌发生了变化。”

今天，黄良才用客观的态度评说着“战略投资人”进入后，给湘火炬带来的“一些”变化。

——机制活一些了，办法多一些了，资金足一些了，市场大一些了，效益高一些了，形象好一些了。

湘火炬的员工都能感同身受这“一些”变化的强烈效应。

在管理模式上，直线职能式替代了矩阵式管理，每个人都明白自己在为谁工作，责权利分明，打破了各职能部门相互之间踢皮球的怪圈，工作效率提高了。1998年3月工资发放推迟了3天，总经理、总会计师被黄牌警告并分别罚款2000元和1000元，引起了上下强烈震动：制度不再是写在纸上挂在嘴上，混日子的历史一去不复返了。

在经营观念上，公司引进完整销售的概念，加强了产前的市场调研分析和售后的优质服务，从价格、销量、回款和市场建设等方面加强对销售副总和每个销售员的责任考核，完成指标重奖，完不成则只拿基本工资，甚至就地免职。

在成本控制上，将各生产厂设定为成本中心，变过去的要我降成本为我要降成本。1998年生产制造成本在上年基础上下降了8％。

在质量管理方面，增强了质量保证能力。贯彻落实ISO9000标准，并制定了《质量振兴纲要》，1999年7月通过汽配行业国际质量标准ISO9000体系认证。实施以“创民族汽配第一品牌”为主题的名牌战略，取得了良好的效果。

在市场开拓上，确立了“保持维修市场、抢占主机市场、进攻国际市场”的方针。在稳定国内市场的同时，将火炬产品打入国际市场。重组和占领部分国际市场份额，以收购、兼并、控股、租赁等多种形式控制国内优势汽配生产能力，为发展火炬汽配集团打下了良好的基础。

在产品结构上，合理调整并有效地培植了新的利润增长点，以市场为先导，以火炬火花塞为基础，全面的向其他汽车零部件展开。

三年过去了，湘火炬的变化是惊人的，企业活了，国有资产收益增加了。

一方面，全新的发展模式使企业产生了飞跃——

企业的效益从当初的200万元左右猛增到8000多万，翻了几十倍：销售收入由8000多万增长到5．5亿；

企业的出口创汇由当初的200万美元增加到2000多万美元，市场一片开阔的景象；产品结构由单一走向了多元；

职工的收入也增加了，随着项目的增多和规模的增长，下岗职工在湘火炬内再就业的越来越多。

另一方面，政府获得了“相应的利益”——税收由每年500多万增加到每年1500多万；

三年来，国有股获得分红3000多万；

政府利用7000多万的转让资金，扶持了两家国有大型企业，使之成长为骨干赢利企业；

“湘火炬”的资源效应在株洲得到发挥，一批困难企业被湘火炬实施了兼并重组再获生机……

终于，“湘火炬”人认识到，市里的领导人也认识到：国有企业要走出困境，建立现代化企业制度是必由之路，而建立现代企业制度，就要走出“国家一定要控股”的认识误区。

“湘火炬”的接力棒被传了下去，“湘火炬”火焰也燃烧得越来越旺

湘火炬自1961年建厂至1997年底，主导产品只有火花塞、水封件、耐火材料等。除火花塞约占国内市场的30—40％外，其它产品均只有几十万、几百万产值，非常零乱分散，只能在激烈的市场竞争中艰难地维持生计。

怎么办？以黄平为董事长的湘火炬新的董事会经过对国内外汽配市场的认真调查、分析认为，湘火炬要实现新的飞跃，必须依托30多年来形成的品牌、技术、市场网络等优势，在稳住火炬火花塞市场份额的同时，在汽车零部件市场领域，大力开发新的技术含量高、成长空间大的汽配产品，并向国际市场进军。这个思路，实际上就是发展“湘火炬”大汽配的思路。

股东中反应强烈，广大员工则疑虑重重：火炬人早就懂得不能吊在火花塞一棵树上，先后开发了井盖、水箅、金刚砖、经贸等新产品、新项目，结果是搞一个，赔一个，黄一个，到头来发现只有火花塞才是命根子。

必须要用活生生的事实来消除火炬人的疑虑。1998年一年之中，公司大力开发原有拳头产品火花塞新品种，样试完成68个，批试完成73个，超过历年来的总和。产品在稳定国内市场的同时，打进了北美市场。同时完成了对已经破产的活塞销厂的安置性收购，达到年产400万套活塞销，形成了火花塞、活塞销、汽车灯镜三辆马车并驾齐驱的局面。

值得一提的是，汽车灯镜项目使火炬人顿开了茅塞。

汽车灯镜项目于1998年元月起开始调研，二月份组织筹建，6月28日正式开工，10月23日发出第一个集装箱，改写了火炬上新项目的历史。产品全部销往北美。为赶订单，用人高峰期不仅公司所有下岗人员全部得到安置，还吸纳了来自株洲麻纺厂、钢厂、床单厂等众多单位的下岗职工。到年底，该项目已向北美市场发出了45个集装箱，创汇400余万加元，相当于人民币2200万元。

发展多种汽车零备件项目，使企业得到了新生存空间。汽车灯镜项目让火炬人换了一种目光审视自己。

黄平深有感触地说：“我们完全有能力创新，关键是我们要有正确的思路，要掌握市场运作规则。”

经过多年的发展，湘火炬公司的产品在国内已具有一定的竞争能力。由于国内汽车零部件市场比较混乱，生产相对过剩，继续在国内进行低水平的竞争已无出路。走出国门，利用我国劳动密集型产品所拥有的竞争优势参与国际竞争，又纳入了公司领导人的视线。随着改革开放的不断深入，特别是我国即将加入WTO，我国企业将全面参与国际市场竞争，在这一过程中，要求我们必须遵循国际市场的游戏规则，只有这样，我们才能融入到国际市场中去。

1999年，“湘火炬”在走出去的道路上扎扎实实地向前迈进了一大步。

MATAutomotive公司（简称MAT）和MidwestAirTechnologies公司（简称MIDWEST）分别于1994年6月和1995年2月在美国伊利诺斯州注册成立。MAT在美国的经营范围主要是集中在汽车制动系统，它控制着美国汽车制动系统60％的市场份额。同时MAT也是汽车制动系统最大的离岸供应商。良好的管理及质优价廉的产品赢得了众多顾客。MIDWEST公司的经营范围是家用装饰材料、钢丝产品，在美国拥有自己固定的顾客群体。

MAT、MIDWEST公司在美国各自的市场领域都占有较大的市场份额，拥有庞大的销售网络和很高的知名度。收购这两家公司对公司的长远发展具有十分重要的价值和战略意义。

美国是全球最大的汽配市场，但在美国汽车零部件市场，OEM制造商的产品必须经过品质检验后才能参与投标，中标后批量生产，然后直接向汽车制造商供货。因为是大批量生产，其成本的价格都较低。凭借中国现有的产品技术水平，很难进入OEM生产行列。因此，目前只有通过与二、三级零配件供应商合作，提供部分零配件，逐步抢占美国OEM市场，并进入美国售后零配件市场。MAT／MIDWEST公司在北美按区域划分，各自都拥有自己的销售网络，而且在欧洲也有一定的市场份额。湘火炬公司收购两家公司后，可充分利用他们的销售网络，使自己的产品销售网络根植于美国本土，变委托加工、定牌生产为自己生产、销售，降低成本，增强竞争力。这将有利于产品开拓和稳定公司在美国及北美的的市场份额，为国家创造更多的外汇收入。

美国的市场、中国的低价优质产品，使MAT／MIDWEST公司有意与湘火炬全面合作并加盟湘火炬，实现优势互补。以此收购为契机，重组国际范围内的刹车系统生产能力，共同开发美国的刹车系统集成市场。此次，MAT／MIDWEST将他在中国的九家企业一揽子转让给湘火炬公司，可以获得很大的资金支持以将重点投入到刹车系统集成市场上，而公司也实现了产品的战略调整，并通过加大对收购的国内九家企业的投资，公司可迅速挤进刹车生产领域并占领美国市场。收购还可进一步拓展湘火炬产业链，由制造和供应零件向制造和供应部件过渡。

通过收购美国公司，湘火炬公司已直接将企业根植于世界最大和最发达的市场，从而将公司商务活动的全球化大大推进了一步，湘火炬公司的产品可以直接进入全球最大的汽配市场，同时进一步改善了公司产品结构，为建立“大汽配”工业奠定良好基础。

这一年，黄平代表湘火炬公司加入了美国零部件协会，成为北美市场的“圈中人”。

这一年，“湘火炬”人手中的出口牌打得成绩斐然，全年公司出口额是过去三年年平均出口额的10倍以上。

走出去，面向国际，路走对了。好事成双，国内“走出去”的路也走顺了。

首先投资300万元，在北京成立了“火炬汽配信息中心”，对中国汽配厂商及产品进行调研，分类归档，筛选优质汽配产品组织出口；随后，为公司争取到外贸进出口权。信息中心和进出口公司将国内生产能力与北美巨大市场紧密地粘合到了一起。

在此基础上，湘火炬还积极扩大与国内各行各业的联系，从中选出合作伙伴，使自己的产品种类和经营范围逐步扩大，使湘火炬的低成本扩张的策略得到实施。

1998年9月，湘火炬公司收购了株洲市的一家破产企业——株洲活塞厂。该厂是机械工业部内燃机配件重点骨干企业。此次收购，解决了公司产品比较单一的问题，也是为创建“汽配集团”走出的第一步。

1999年10月，湘火炬公司又收购了新疆机械设备进出口公司。新疆机械设备进出口公司是以贸易为主体的综合性企业，收购后将能更好地发挥海内外销售网络、资金融通、货源基地等方面的优势，为实现公司的国外战略目标创造了条件。

围绕“汽配”这个中心，公司通过大规模的收购兼并，实现了从单一的火花塞产品向汽车配件集团的转变，改变了资产结构，扩大了经营范围。现在，公司已形成汽配集团的雏形，生产和贸易并举，产品占据了国际、国内两个市场，经营效益得到了明显提高，净资产收益率从1995年的1．79％，提高到1997年度的11．03％，1998年度的21．84％，1999年度的16．5％，发展势头良好。

“湘火炬”在利用公司现有研发能力和品牌优势上，在保持火花塞国内市场第一的基础上，他们又研制生产点火系统，并通过与国际一流企业合作，使发动机点火系统在国际上有一流的竞争能力和较大的市场份额；将在扩大刹车盘、刹车毂国际市场占有率的同时，增加技术投入，提高刹车盘、刹车毂的生产能力和出口规模；建立高质量刹车片生产基地，向世界级厂家主机配套，并在此基础上向刹车总成过渡。以车灯、车镜、特种陶瓷为基点，充分利用现有资源，进行系列开发和发展，使公司主业纵横结合，上下延伸，从零件向部件发展，从部件向总成发展，实现规模化经营。在质量上向国外名牌、优质产品看齐，在成本上向乡镇企业看齐，提高产品的国际竞争力。

“湘火炬”，从生产火花塞单一产品，一步步向“大汽配”集团公司迈进。

湘火炬的路走顺了。湘火炬发达了。湘火炬在1998年以后各项经济指标呈现高速增长态势，湘火炬在二级市场股价从一位数升到二位数。“湘火炬”，也成为了股市上表现优异的“湘股”之一。